天虹海外投資的現(xiàn)狀和思考
——洪天祝 天虹紡織集團(tuán) 總裁
尊敬的王會(huì)長(zhǎng)，各位領(lǐng)導(dǎo)，大家中午好！
我是洪天祝，今天跟大家分享有三個(gè)部分，一個(gè)關(guān)于天虹的現(xiàn)狀，另外我們“走出去”的一些看法，還有一些本地的策略，還有一個(gè)國(guó)際化的區(qū)別，以及我們中國(guó)的機(jī)會(huì)。
天虹有兩萬名員工，但是有非常明確的核心價(jià)值觀，最核心的部分，就是我們的專業(yè)與創(chuàng)新。
最近幾年的發(fā)展，實(shí)際上經(jīng)歷了基本上算兩個(gè)階段。我們?cè)?7年成立的時(shí)候，到07年的上市，7年的時(shí)間主要通過并購(gòu)重組國(guó)有的中小企業(yè)。07年開始就到越南投資了，完成了6億美金的投入。
秉持的發(fā)展策略。我們堅(jiān)守差異化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的策略，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面也是比較不錯(cuò)的，公司內(nèi)部的管理一直堅(jiān)守的是精益化的思路，還有就是我們的專業(yè)化，試圖成為全球最大的企業(yè)之一。
目前的發(fā)展現(xiàn)狀，實(shí)際上天虹今年在國(guó)內(nèi)從60萬紗錠變成了120萬紗錠，我們上個(gè)禮拜還剛剛并購(gòu)重組了山東的24萬紗錠，我們也進(jìn)行了全面的升級(jí)，依然看好中國(guó)市場(chǎng)跟中國(guó)紗廠的生存空間。
另外一方面，以成本優(yōu)先的策略。包括本地壁壘，包括我們?cè)跒趵�，土耳其這種有關(guān)稅壁壘的地方去投資設(shè)廠。目前有一個(gè)很深度的思考，我們?nèi)ツ甑臓I(yíng)收73億，今年應(yīng)該突破100億的營(yíng)收。
在100億的門檻上面，我們有一個(gè)管理變革的想象，所以最近兩年我們投資大概4000多萬上了ERP的體系。因此有了信息管控的工具以后，我們要求充分授權(quán)。我們希望自己集團(tuán)內(nèi)部的所有經(jīng)理都擁有非常大的潛力，特別是總監(jiān)一級(jí)的要懂得自己怎么去做生意。但是通過信息化的管理，是要掌握任何一個(gè)員工現(xiàn)金流或者是物流的一些進(jìn)進(jìn)出出，實(shí)現(xiàn)我們的有效管控。
在天虹的文化里面，雖然有差異，但是很多決策還是從董事會(huì)到總裁辦的這樣一個(gè)定位，多多少少帶有一種強(qiáng)人的管理風(fēng)格，獨(dú)裁和專制統(tǒng)治就自然而然出來了，我們必須要由下而上的轉(zhuǎn)型，必須要完成充分的授權(quán)。我們基層中層的一些管理人員，能夠參與到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局當(dāng)中來，他們必須擁有很大的潛力，把我們的管理高層能夠解放出來，思考一下戰(zhàn)略方向的問題，這是我們對(duì)現(xiàn)狀的理解。
目前的一些布局，主要還是在中國(guó)有120萬紗錠，那么到7月初我們?cè)谠侥媳辈康墓S也投產(chǎn)，有70幾萬紗錠。在上海我們是總部，以上海為中心的，香港主要是從財(cái)務(wù)方面，融資方面的管理，特別前面5-10年的時(shí)間，我們享受了匯率變化的優(yōu)勢(shì)。在澳門有銷售中心、采購(gòu)中心，最近的幾個(gè)月里面，我們分別在土耳其跟烏拉圭開設(shè)了我們的生產(chǎn)基地，預(yù)計(jì)在明年年底全面投產(chǎn)。
在全球布局的這樣一個(gè)過程當(dāng)中，我們還會(huì)繼續(xù)去尋找成本低的地區(qū)，或者是關(guān)貿(mào)有壁壘的地區(qū)。我們會(huì)繼續(xù)去看全球哪個(gè)地方可以建紗廠，有些同事也講到，是西非，或者緬甸，甚至美國(guó)，都開始在考察當(dāng)中。
目前已經(jīng)在生產(chǎn)的規(guī)模，就是越南有75萬紗錠，國(guó)內(nèi)120萬紗錠，我們同時(shí)在越南北部7月份還會(huì)動(dòng)工一個(gè)25萬紗錠的工廠。這是天虹現(xiàn)在的規(guī)模，預(yù)計(jì)明年上半年我們還會(huì)在海外擴(kuò)張的總量，估計(jì)有100萬錠的計(jì)劃。
今年3月份又并購(gòu)了臺(tái)灣的一個(gè)小紗廠，6萬多紗錠，南部已經(jīng)有50多萬紗錠，這是我們北部的規(guī)劃，其中也是45萬紗錠左右，有30臺(tái)氣流紡的規(guī)模，這個(gè)工廠會(huì)在7月10號(hào)舉行典禮，用了一年時(shí)間全面建成一半的產(chǎn)能。
這是烏拉圭跟土耳其的位置。我們?cè)跒趵缳I了168公頃土地，在土耳其買了20公頃，規(guī)劃規(guī)模在土耳其應(yīng)該是30萬紗錠，另外在烏拉圭100多公頃可以做很多，但是做不了好幾個(gè)，可能做兩個(gè)工廠差不多了，因?yàn)槭袌?chǎng)比較小，主要針對(duì)南美市場(chǎng)，這兩個(gè)地區(qū)主要是有貿(mào)易壁壘，我們很多產(chǎn)品出口到這兩個(gè)地區(qū)的時(shí)候，他們都是會(huì)開征高關(guān)稅的，因此我們會(huì)跳到他本地。
“走出去”本質(zhì)的一個(gè)戰(zhàn)略，實(shí)際上今天這個(gè)主題描述的非常好，特別把“走出去”的“走”字寫得也比較拐彎抹角，相信是有難度的。我們還是要反觀內(nèi)心想要什么東西，我們不要一味的強(qiáng)調(diào)要走出去，或者怎么樣。不是說都能適用任何一個(gè)企業(yè)的，當(dāng)你在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)跟生存能力都有困難的時(shí)候，我相信你談不上“走出去”，因?yàn)樗枰F(xiàn)金，需要國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)，需要國(guó)際市場(chǎng)的配合。而且有些地方還遠(yuǎn)在天邊，像我們?cè)跒趵顼w20幾個(gè)小時(shí)，去一次就不想去了。
所以立足中國(guó)這樣一個(gè)市場(chǎng)，實(shí)際上我們的紡織工業(yè)還有太多太多的事情沒有做好，我們可能也面臨著產(chǎn)能過剩，盲目擴(kuò)張，歷史上所形成的這樣一個(gè)產(chǎn)能的規(guī)模，實(shí)際上最近兩三年，甚至更長(zhǎng)的三五年，我們都要付出代價(jià)。
我們要重新回歸到我們行業(yè)的本質(zhì)，到底應(yīng)該是怎么做，是通過產(chǎn)品創(chuàng)新，還是擴(kuò)大我們的產(chǎn)能，動(dòng)用更多的資本或者貸款，我們就把數(shù)量做到1億2000萬紗錠，也許我們應(yīng)該要變成8000萬錠才合理，因?yàn)槲覀円獙?duì)歷史付出代價(jià)，這是我的看法。
以后優(yōu)勝劣汰是必然的趨勢(shì)，當(dāng)然我們又看到了，內(nèi)需拉動(dòng)的策略，包括我們國(guó)家所推行的，特別當(dāng)下有很多政策都是如沐春風(fēng)，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人終于看清楚生意怎么做？經(jīng)濟(jì)怎么搞，我對(duì)未來充滿信心，而且我們行業(yè)的前景非常廣闊，畢竟這個(gè)行業(yè)這么大，還有非常多的機(jī)會(huì)，市場(chǎng)一定會(huì)壯大，我們的總需求一定會(huì)壯大，而且我相信企業(yè)的個(gè)數(shù)會(huì)變少，因?yàn)槲覀冎霸?jīng)忙碌過，那么變少的企業(yè)是你嗎？到底是誰？我們希望在座的都是留下來的那個(gè)企業(yè)，相信未來的前景是更加廣闊的。
另外，可以放眼全球，找一些低成本優(yōu)勢(shì)的地區(qū)、自貿(mào)區(qū)，其實(shí)墨西哥也是人工偏高的地區(qū)，但是因?yàn)檫@些地區(qū)在南美共同體都有自貿(mào)區(qū)零關(guān)稅政策，這是我們選擇工廠布局的一個(gè)思路。
隨著全球經(jīng)濟(jì)放緩，實(shí)際上我們紡織服裝的最大成本不是生產(chǎn)成本，最大的成本是物流跟存活成本。經(jīng)濟(jì)不好，所有的采購(gòu)零售商他們是快速反映。如果從中國(guó)生產(chǎn)的服裝運(yùn)到歐洲要一個(gè)月的話，可以到那邊要打折了，我寧可在本地設(shè)立一些紡織服裝企業(yè)，來實(shí)現(xiàn)快速應(yīng)變。特別是電子商務(wù)，在B2C這種電子商務(wù)非�？焖籴绕鸬哪甏锩�，我相信本地化的產(chǎn)業(yè)將是一個(gè)主流。最近我們看到很多國(guó)內(nèi)的電商企業(yè)，實(shí)際上他們要建的不是網(wǎng)站，更重要的是物流體系，因?yàn)榫W(wǎng)上買東西太方便了，但是同時(shí)他要快速交貨，所以我們看到馬云現(xiàn)在投資50億注冊(cè)資本在深圳的菜鳥網(wǎng)絡(luò)，所以我們也看好北美市場(chǎng)。
另外，剛才提到說回歸本原的問題，每個(gè)企業(yè)要有一個(gè)非常清晰的戰(zhàn)略定位。你想要做什么，包括自己團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，事實(shí)上我們中國(guó)企業(yè)有一個(gè)非常大的麻煩，如果真要“走出去”，我們國(guó)家的銀行體系根本就沒有完成金融配套。我們四大商業(yè)銀行把本國(guó)生意做完，養(yǎng)肥他了。我們不同于其他的企業(yè)，他們享受的是全球的金融服務(wù)，我們還做不到。另外有一個(gè)國(guó)際化的決心，你真正想“走出去”了，你老板怎么想，你的團(tuán)隊(duì)怎么想。
我們中國(guó)的企業(yè)要國(guó)際化，跟歐美，日本韓國(guó)的企業(yè)有所不同，他們更多的是品牌技術(shù)、管理模式與國(guó)際視野。我們臺(tái)灣、香港、中國(guó)可能是以CEM、ODM為主的，這條路徑一定會(huì)走，可是我們有差異，跟先進(jìn)地區(qū)有差異，跟歐美更有差異，我們需要有一些變化。這里更多的看到是金融配套的問題，包括管理團(tuán)隊(duì)，所以我們深入思考了一下。
“走出去”是不是好，你想得到，還要做得到，還要做得非常好。
謝謝大家！
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